Руководители вынуждены отказаться от многолетних привычек прогнозирования

Топ-менеджер Ikea Джеспер Бродин говорит, что обычно он не из тех, кто предается ностальгии. Но на предрождественском собрании старших менеджеров, которые раньше работали в шведской мебельной группе, он не мог не присоединиться к хору тех, кто сказал, что скучает по старым временам, когда мир казался относительно стабильным, тенденции были предсказуемы и это можно перевести в более или менее надежный многолетний бизнес-план.

«Мы всегда спорим, было ли раньше лучше. Раньше я всегда утверждал, что сейчас лучше. На этот раз мы были склонны согласиться, что раньше было лучше», — сказал он. «Риски, неопределенность, все, что раньше было в «файле матрицы рисков», более или менее происходит. . . Мы смеемся над тем временем, когда мы составляли годовые бюджеты, и над тем, как мы были бы правы или ошибались на 0,3 процента».

Размышления Бродина находят отклик в корпоративном мире. Руководители изо всех сил пытаются понять запутанные макроэкономические сигналы. В Европе и США экономический спад сочетается с рекордно низким уровнем безработицы и дефицитом рабочей силы. Поведение потребителей — загадка: до недавнего времени люди продолжали тратить деньги, хотя цены почти на все выросли.

Самые худшие прогнозы экономического кризиса и нехватки энергии, сделанные в прошлом году, не оправдались. Но предсказать дальнейший путь на данный момент невероятно сложно. По обе стороны Атлантики, мало единого мнения о том, куда движется экономика, а для компаний, зарегистрированных на бирже, предоставлять рекомендации рынку сложнее, чем когда-либо. В Великобритании аудиторские фирмы беспокойствоy что прогнозы, которые их корпоративные клиенты представляют им на утверждение, невозможно оценить.

В игре по приспособлению к этим новым формам хаоса одни находятся в лучшем положении, чем другие. Как правило, давление меньше на частные компании, которые не обязаны публиковать цели по прибыли.

Икея, например, изменила тактику. Вместо того, чтобы ставить конкретные цели на год, у него есть набор «сценариев», чтобы дать бизнесу пространство для маневра по мере изменения перспектив. Это означает признание того, что возможны самые разные результаты. «Это учит нас гибкости в том, как мы работаем», — сказал Бродин.

Год назад 54-летний мужчина ожидал, что клиенты сократят расходы из-за высоких счетов за электроэнергию и ипотечных ставок. Этого не произошло. Между тем, сбои в цепочке поставок улучшились быстрее, чем ожидалось, в результате чего у группы осталось больше запасов и, в свою очередь, возникла необходимость снизить цены на некоторые из своих продуктов.

«Мы радуемся тому, что все идет в правильном направлении, — сказал Бродин, — но у нас нет концепции точного прогнозирования того, что произойдет через 6–12 месяцев».

Для Ikea труднее всего спрогнозировать производственные затраты. Цены на транспорт упали. Но Бродин не ожидал, что возросший спрос на древесину гореть как топливо сделало бы часть компании материалы более дорогой.

Труднее прогнозировать не только традиционные переменные финансового моделирования, такие как инфляция и потребительские расходы. Последние несколько лет также преподнесли несколько неожиданных уроков о том, как бизнес и общество справляются с потрясениями и неопределенностью.

«Посмотрите, через что прошли люди: пандемия, экономический ущерб, трагедия войны, цены на энергоносители», — сказал Бродин. «Возможно, люди недооценили человеческую стойкость».